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2. ESTRATEGIA- Gestión estratégica de la I+D+i

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2.1. Estrategia: ¿Qué es? ¿De qué hablamos?

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Para comenzar este módulo, convendría saber qué es “ESTRATEGIA”. Se trata de un término, muy llevado y traído, que tiende a simplificarse. Mientras que la mayoría de las personas asocian el vocablo solo a la idea del largo plazo, éste tiene a la vez tres dimensiones clave:

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VISIÓN A LARGO PLAZO: Ser capaz de mirar más allá del día a día, del corto plazo.

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RIVALIDAD: Prever los pasos futuros de los competidores y de nuestro “juego” competitivo. Existe una interactividad en las decisiones, de modo que el empresario debe prever por anticipado las futuras reacciones o “jugadas” de los competidores ante cualquier decisión supu97 ? que sea visible en el mercado.

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RENUNCIA A COSAS: Capacidad para decir que “no”, para definir prioridades de acción, siendo conscientes de que “para hacer una cosa, hay que dejar de hacer otras”.


Un directivo responsable debe entender que la sabiduría y la intuición por sí solas no son armas suficientes para guiar el destino de una organización en el cambiante y complejo mundo actual. Como alguien ha dicho justamente, "no hay vientos buenos para el velero que no sabe a dónde va".

De las tres dimensiones antes citadas, la tercera suele ser la gran olvidada mientras que es probablemente la más importante. En efecto, “estrategia” significa, ante todo, el claro propósito de RENUNCIAR a cosas. Algunos prefieren llamarle a esto “PRIORIZAR”, que es una palabra más políticamente correcta, pero existen algunos directivos con la extraña habilidad de “priorizarlo todo”, y esto sin dudas es la anti-estrategia.

RENUNCIAR no significa abandonar cualquier línea de negocio o producto que no tenga un gran futuro, sino reasignar los recursos con un criterio coherente y que tenga en cuenta el futuro a la hora de elegir las cestas donde poner la mayor cantidad de huevos.


La planificación estratégica es un elemento que de una u otra forma resulta imprescindible en cualquier empresa, con independencia de su tamaño o antigüedad. Del acierto en la planificación depende, en buena medida, la mejora de la posición competitiva.

Es fundamental que los directivos que gestionan la I+D+i comprendan que la empresa está, lo quieran o no, en una permanente batalla con otras empresas en un entorno de competencia global, y lo primero que tiene que hacer es saberlo y tomar conciencia de ello. Esto hace imprescindible el despliegue de una estrategia que tenga en cuenta estas circunstancias.

Los directivos deben tomar continuamente decisiones de naturaleza estratégica acerca de factores relativos a la elección de los segmentos del mercado donde competir, a la comercialización de sus productos o servicios, a la comunicación de la imagen de marca, a la financiación, a la gestión de los recursos humanos y a la subcontratación de determinados servicios no esenciales, entre otros.

La clave del crecimiento y consolidación de un negocio reside en la habilidad para identificar ventajas competitivas y mantenerlas de forma sostenida a lo largo de un largo periodo de tiempo.


Sin lugar a dudas, las empresas que no sean capaces de reaccionar ante un mundo en cambio dinámico cada vez más veloz, no tendrán demasiadas probabilidades de supervivencia.

¿POR QUÉ LAS PYMES NO SUELEN TENER PLANES ESTRATÉGICOS?


La primera pregunta que habría que hacerse es esta. La mayoría de los directivos responderían afirmativamente, pero quizás no ocurra así si se le hace una pregunta más incisiva: ¿las empresas tienen buenos planes estratégicos y los utilizan? La respuesta es un rotundo NO en la mayoría de los casos.

Entonces ¿por qué ocurre esto? Los directivos fallan en este ámbito por múltiples razones:


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TIEMPO: El día a día los absorbe y “no tienen tiempo para pensar en el futuro”.

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IMPROVISACIÓN: El negocio va bien basado en cierta improvisación e intuición, así que para qué perder el tiempo en un plan que ni siquiera lo voy a mirar después.

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CAPACIDAD. Escasa capacidad de reflexión estratégica, por actitud con c y aptitud con p. La primera es más grave porque tiene que ver con la cultura y la tradición, mientras que la segunda se supera con una adecuada formación.

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INCERTIDUMBRE: La incertidumbre tecnológica pone en entredicho la utilidad de planes a largo plazo: “es casi imposible prever lo que va a ocurrir incluso el año que viene”.

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COMPROMISOS: Los compromisos internos y la aversión al riesgo frenan la posibilidad de renunciar abiertamente a cosas.

Para cada una de estas razones hay respuestas y soluciones. En todo caso, las dos primeras razones conforman juntas un verdadero cóctel explosivo en términos de eficacia para conducir a la empresa a una bancarrota segura.

En cuanto a la cuarta razón se olvida que un plan estratégico es precisamente para reducir la incertidumbre. No es posible reducirla a cero, pero se trata de reducir al mínimo los factores de riesgo.