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2. ESTRATEGIA- Gestión estratégica de la I+D+i

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2.3. La necesidad de focalizarte: ¡no puedes ser bueno en todo!

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Ninguna empresa puede ser buena, ni aspirar a serlo en todo. Quienes se han planteado un objetivo tan ambicioso NO han sido REALMENTE buenos (y ni soñar... en ser los mejores) en nada.

El mensaje que subyace en esta idea es que las empresas tienen que FOCALIZAR LOS ESFUERZOS en un número manejable de opciones estratégicas, de ahí nace la imperiosa necesidad de diseñar una “estrategia”.

Una ESTRATEGIA busca priorizar (y por tanto discriminar) lo que es clave de lo que no lo es. Dicho de un modo más claro, se trata de favorecer ciertos objetivos y caminos en detrimento de otros y por tanto... de RENUNCIAR a cosas... y ésta es quizás una de las decisiones más duras pero necesarias en una empresa.

Si los recursos fueran infinitos, no haría falta una estrategia. La verdadera razón de una estrategia es la focalización, la necesidad de optar por una o más opciones a costa de otras.

Lo que está detrás de esta idea es un concepto capital en economía, los “costes de oportunidad”. Si usted dedica unos recursos a un área, está dejando de destinarlos a otra y por tanto, está renunciando a ciertos beneficios.

Por poner un ejemplo: empeñarse en producir y vender más leche cuando el mercado demanda(rá) y aprecia(rá) cada vez más el queso, sería a todas luces un planteamiento estratégico erróneo. Cada litro de leche vendido sería un queso menos producido.

De hecho, los expertos reconocen que la única manera que tiene una empresa pequeña de alta tecnología para competir con las grandes compañías establecidas en el mercado es adoptando una estrategia de enfoque, centrándose en segmentos de mercado claramente identificados, en lugar de distraer los esfuerzos en varios objetivos.

La imagen siguiente ayuda a comprender la necesidad de la focalización. Imagina un enorme bidón en el que tienes que meter unas piedras. Una vez que has introducido cuatro grandes piedras, el bidón parece lleno pero no lo está. Después es posible meter muchas piedras pequeñas en los espacios que dejan vacíos las grandes.

Si te empeñas en meter una piedra en el lugar que ocupan las grandes, te será imposible, así que tienes que aprovechar los espacios vacíos. La moraleja de esta historia es que, suponiendo que el bidón es el mercado, y las piedras más voluminosas son las grandes empresas, a las Pymes solo les queda la posibilidad de ocupar los “nichos de mercado” (espacios vacíos entre las piedras más voluminosas) que dejan desatendidos las grandes. Esto sin dudas necesita de un adecuado diseño estratégico.

HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Un adecuado análisis estratégico debería incluir:

* Un Análisis DAFO
* Un estudio del Sector aplicando el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter
* Una revisión de la Cadena de Valor de la empresa y sus productos
* Un análisis de la cartera de productos/mercados de la empresa (Matriz del BCG)

Seguidamente se presenta un resumen muy resumido de las dos primeras herramientas.

METODOLOGÍA PARA REALIZAR UN ANÁLISIS DAFO Es una de las herramientas más simples para inventariar los aspectos relevantes que afectan a la empresa y detectar cuáles deben ser sus objetivos futuros. El ejercicio consiste en los siguientes pasos:

A)

Detectar las "amenazas" y "oportunidades" del entorno que afectan al futuro de la empresa

Los participantes en el ejercicio señalan libremente cuáles pueden ser las amenazas (peligros, riesgos) y oportunidades (potencialidades, ventajas) que condicionan el futuro de la empresa. Estas ideas se ordenan después en grupos de factores (P.ej. tecnológicos, comerciales, jurídico-legales, socio-demográficos, etc.).

Es importante escuchar distintas perspectivas y alimentar el proceso con datos e información rigurosa que ayude a objetivizar el análisis lo más posible.

B)

Identificar las "fortalezas" y "debilidades" internas de la empresa

Discutir cuáles pueden ser los puntos débiles y las ventajas de la empresa frente a los competidores ante cada una de las amenazas/oportunidades detectadas en el paso anterior.

Se trata de saber en qué áreas, actividades o funciones la empresa está mejor y peor preparada para aprovechar o hacer frente a cada una de las amenazas/oportunidades.

C)

Extraer conclusiones estratégicas a partir de la matriz Analizar detenidamente las cuatro celdas de la matriz para detectar áreas a priorizar en el futuro (coincidencia de Oportunidad + Fortalezas) y áreas a descartar o remediar con urgencia (coincidencia de Amenaza + Debilidades). La matriz que se muestra a continuación resume el análisis que debe hacer el gestor.

Amenazas Oportunidades
Fortalezas ¿Cómo utilizar las fortalezas para protegerse? Grandes posibilidades: ¿Cómo aprovechar esta oportunidad?
Debilidades Alto riesgo: ¿Cómo burlar la amenaza? ¿Dejar esta oportunidad a otros? ¿Crear fortalezas?

Es en este paso cuando se hace realmente la reflexión estratégica, a partir de las "señales" que emiten estas matrices DAFO.

METODOLOGÍA PARA APLICAR EL MODELO DE PORTER

Un modelo que permite analizar las principales fuerzas competitivas que condicionan la posición competitiva futura de la empresa en un sector determinado.

Este modelo se concentra en el análisis externo, es decir, del entorno sectorial en que opera la empresa. Por lo tanto, puede utilizarse como paso previo del análisis DAFO para detectar "amenazas" y "oportunidades".

Figura- Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

Las cinco fuerzas competitivas identificadas por Porter son las siguientes:

*

La amenaza de nuevos competidores

(barreras de entrada, reacción o respuesta previsible)

La posición competitiva de una empresa se puede ver alterada por la llegada de nuevos competidores, que podrían ofrecer los mismos productos o servicios a precios inferiores o con alguna otra ventaja.

*

Amenaza de productos o bienes sustitutos

(sustitutivos próximos, probables cambios en el consumo)

La posición estratégica de una empresa depende de en qué medida lo que ofrece es único y no puede ser sustituido. Por ejemplo, una empresa especializada en máquinas de escribir como era Olivetti no supo reconocer a tiempo que el desarrollo de los PCs y más aún, de los software procesadores de texto como WordStar o WordPerfect, significaban un sustituto directo (y superior en prestaciones) a sus máquinas de escribir.

*

Rivalidad entre competidores actuales

(grado de concentración, grupos estratégicos)

La rivalidad competitiva entre las propias empresas, los distintos actores de un sector o nicho particular que fabrican los mismos productos u ofrecen los mismos servicios.

*

Poder de negociación de los proveedores

(posibilidad de integración hacia delante, costes del cambio)

En algunos casos los proveedores son fuertes, como un gran productor de acero que vende a un pequeño fabricante de metal, en cuyo caso la empresa cliente tiene una posición más débil y su capacidad para competir dependerá mucho del principal proveedor. Si por ejemplo, el proveedor subiera los precios, la empresa no tendría muchas opciones, sino simplemente asumir el coste.

*

Poder de negociación de los clientes

(posibilidad de integración hacia atrás, costes del cambio)

A veces los clientes tienen una posición relativa ventajosa para imponer los precios. Esto suele ocurrir cuando existe una fuerte rivalidad competitiva entre las empresas que producen el mismo producto, cuando el cliente tiene bajos "costes del cambio" para pasar de un proveedor a otro y también, cuando puede amenazar de forma creíble a la empresa de que va a producir por sí misma lo que ella le vende.

Para el análisis de estas fuerzas, será necesario el estudio de: 1) Las características de los productos en cuanto a su estandarización u oportunidad de diferenciación, 2) La tecnología y los costes de producción, 3) El grado de integración vertical que existe, 4) Otros factores.

A partir de este análisis, la empresa puede tomar decisiones estratégicas de gran relevancia, a saber:

* Posicionarse de modo distinto en el mercado, moviéndose hacia nichos donde existe menos rivalidad.
* Cambiar de proveedores o modificar las condiciones que hacen fuerte al proveedor.
* Abrir nuevos mercados donde el cliente tenga un poder inferior de negociación para bajar precios.
* Invertir con urgencia en I+D para mejorar el posicionamiento de la empresa en el producto sustituto.

Este es un modelo que, dada su simplicidad, facilita el análisis de las distintas opciones de respuesta estratégica de la empresa ante cambios en el entorno.